企业名片：浙江省安吉县强龙钢塑家具有限公司，创建于1996年，系中国家具协会、浙江省家具行为协会会员单位，公司拥有大规模的现代化生产厂房及设施，现为安吉最大的转椅生产基地之一。2005年，公司通过和马来西亚投资方进行了并购，成为我县迄今为止唯一的一家并购企业。

    蒙蒙细雨中，笔者来到了省道04旁的浙江省安吉县强龙钢塑家具有限公司。首先进入笔者视线的是整齐摆放的自行车、摩托车和小汽车。随行的同事小於感慨地说：“看这架式，厂子的规模不小啊，企业的发展势头很猛呀。”

    在强龙公司行政部，我们的猜想得到了证实。行政部工作人员谢继明告诉我们，公司目前员工1000多人。较2005年并购前300人的员工，有很大的飞跃。“人家是一年一个台阶，我们是一年就腾飞，搭上‘自升飞机’，公司决策层走的‘并购’这一步棋现在看来是成功的”，谈起公司的领导和公司的成绩，谢继明的兴奋写在脸上。他对公司的成绩是娓娓道来。公司是“县级优强企业”和“科技型企业质量创优先进单位”。公司自行研究开发研制的“强龙风暴”钢塑转椅、塑料成型椅等系列产品，通过了“浙江省星火计划项目”验收，并在第六届中国国际家具展览会上被评为“优秀家具设计奖”。

    听完介绍，我们在公司内四处走了走。处处都是忙碌的身影，处处都洋溢着发展的浓厚氛围。笔者也真正体会到强龙人的腾飞，强龙人坚持的“保证质量、不断创新、周到服务”宗旨，对每件产品，从设计理念到实用效能，从原材料选择到制作技艺，都倾注了强龙人真诚的激情。

    谈到并购，公司的财务总监夏云女士向我们作了介绍。强龙生产的产品主要是面向国际市场，走外销路线。由于种种原因，公司的发展形势一直不是很好，尤其是2002年、2003年、2004年，公司的外贸出口处于下滑状态。为了改变这种状态，公司决策层进行了酝酿和谋划，和马来西亚投资方进行了洽谈和协商，达成了并购方案。强龙公司也随之摇身一变成为“外企”。无论从规模、资本和市场，还是从技术、管理和效率方面 ，强龙公司通过并购，完成了自身发展的嬗变。

    并购给强龙公司带来哪些变化？

    在县外经贸局外贸科，我们得到这组数据：2005年1—5月，出口实绩196万美元；截止到2005年底，出口实绩896万美元，同比增长215.49%；2006年1—10月，出口实绩2180万美元，同比增长357.82%；总量居全县第四，增幅全县第一。通过并购，强龙公司规模越来越大，实力越来越强，外销的销售量占公司销售总量的95%，其中70%以上的销售量是通过并购合作方完成市场占有。

   外贸科科长姚学琴女士告诉记者，强龙公司通过与外方的并购，公司发生了很明显的变化，公司的发展优势立刻从几个方面凸显出来。一个是管理体制的优化，公司机构的设置更加合理、科学。二是公司技术水平得到提高，无论是产品设计、还是技术研发，都直接和世界最新潮流接轨。三是公司的市场占有量大面广。在公司原有的国内销售网基础上，开拓出更广的国际市场，产品远销澳大利亚、俄罗斯、约旦、韩日等多个国家，尤其是打开了美国、加拿大和全球500强企业的部分企业。最后，公司可以合理地享受国家的“两免三减半”政策。

    “对于强龙公司个体来说，通过并购，公司取得了长足的发展。如果没有并购，它的发展没有这么快，成绩也没有这么明显。”县外经贸局副局长金明在接受采访时说，“但我县其他企业要不要跟风样的去和外企并购呢？答案是‘不’。”

    并购不是一个简单的经济行为，涉及的内容方方面面。目前，并购企业有两道槛：一个是审批权限。现在并购企业的审批权限不在县外经贸局，而在省外经贸厅；二是审批过程中，为了防止国有资产流失，中方提供的资产评估十分严格。“并购成本”较高。而相对“合资”企业，双方企业合作的程序较简易，成本较低。

　   县外经贸局副局长金明说，面对并购活动，要加快调整经济发展战略、产业发展战略和对外贸易发展战略，完善市场机制，引导和支持一些企业参与经济全球化环境下的竞争与合作。企业也要调整经营发展战略，推进管理变革，以求获取更多的资本、技术和管理方法，实现跨越式发展。

    强龙公司并购行为带给我们什么样的思索呢？

    并购案例发生在我县的强龙公司，在我省其他地方，并购现象也开始在民营企业升温，这标志着民营企业的实力不断增强，也是民营企业走出国门、参与国际竞争迈出了可喜的一步。

    首先，对并购要有清醒的认识。这是企业发展模式的一种，不要谈之色变。一些成熟的产品、部分专业市场的整合乃是大势所趋，相关企业对随时有可能发生在自己身上的并购行为一定要有清醒的认识，何去何从要未雨绸缪。

    其次，适时与强势企业联手不失为可行之策。与外资企业相比，国内企业在资金、技术、品牌等方面仍存在一定差距。企业要做大做强，不妨考虑和国内强势企业或外资企业合作，借助对方优势壮大自己。如果始终抱着“宁为鸡头、勿为牛尾”的想法，只会让自己的空间变小。

    第三，并购过程中一定要选择适合自已的企业，以求优势互补。在实施并购的过程中一定要注意选择适合的合作对象，务求在某个或某些方面优势互补。如果双方产品、渠道等雷同，单单是扩大产能，可能不是“1＋1>1”，还会因管理跟不上、渠道冲突而导致彼此业绩滑坡。

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