1996年,在许多同行企业还停留于国内市场和前店后厂的经营模式时，王彩根以独特的战略眼光与美商合资成立了安吉超亚家具有限公司，成功实现与经销商的战略联盟及发展一体化战略，迅速形成了强有力的核心力外销能力，使产品在最短的时间内走出国门，冲向世界。 同样在当年,当其他企业还在为厂房的扩建而忙碌时,超亚家具迅速在全国范围内建起了近300家的供应商和合作企业,企业规模成倍的增长。 如今超亚公司走过了十年的发展，从几百平方米的厂房到7万平方米的转椅生产基地，从几十个人的小工厂到1500人的公司，董事长王彩根一直秉持“质量为本、科技创新、完善品质、以人为本”的理念，成功运用战略联盟管理机制，到2005年公司实现出口创汇5亿美元.王彩根成了安吉出口转椅的领军人物。 实现与经销商的战略联盟是超亚家具成长的关键。如何取得经销商的战略联盟,强大的生产运作系统成为最为有力的竞争条件。企业之间的竞争不是客户的竞争，而是取决于企业的产品质量、价格、交货时间及售后服务。 在建厂初期超亚就提出"重质量、低成本、交货及时"的生产运作战略。在超亚公司的生产车间，质量是第一位的。每条流水线都配有专职的质检员，另外还配有专职的品管对所有进来的零配件、原材料及半成品进行品质控管，货物出厂时有专职的质管进行质量检验.在此基础上，2005年公司加大了对产品品质的控管及产品售后服务的跟踪。为此，公司建立了具有国际先进水平的产品检测中心，使产品工艺、装备、检测水平达到了国际一流的水准.并审时度势地引入了ISO14000环境质量管理体系和清洁生产的绿色生产概念。 在超亚公司，每年年底公司多会举行一次宴会，在宴会上公司会宣布10家当年的最佳供应商，直接进入下一年的供应联盟。随着超亚家具的壮大，为其配套的企业大大小小不下300家。选好他们是超亚家具发展的基石。公司产品需要长途运输，外包装极其严格，县内一家纸箱厂提出供货未能达到要求，公司宁可增加成本从江苏一家企业订购。2005年的九月，是炎热的，但面临一张交货时间很短，数量较多的订单，团结在企业周围供应商及时供货，车间的员工都很自觉地留下来加班，毫无怨言，交货及时为公司蠃得了客户高度的夸赞和好评。同时，在生产量扩大厂房紧缺时，超亚家具又一次投资一百多万元购置了多层货架，这使得有限的空间无限地被使用，从而大大降低了生产成本以及因空间带来的生产限制。
