松森公司的规范化管理早已声名在外，在它的管理层中多是由“外人”担任，即使是许多民营企业主认为极其重要的财务部门也不例外。不过，这些担任管理职位的“外人”有一个共同点：就是具备相应的专业素质。

    作为位居山区乡镇的企业，不采取家族式管理的松森公司何以组建自己的管理队伍呢？关键有两条渠道，一是内部培养，二是外部引进。据了解，松森公司不少管理层是企业的老职工，在生产经营中显示出一定才能后被业主刻意培养锻炼最后进入相应管理层，除此公开招聘大中专毕业生加以培养，再者直接聘请已有丰富管理经验的外地人才。

    松森公司的管理得到其国外客户的高度赞扬，而这一切俞世民董事长将其归功于其管理团队。松森公司的管理人才队伍建设的方式值得其他民营企业学习借鉴，松森公司的做法也是外地许多现代化企业的普遍做法。民营企业应该“开大”人才队伍建设的“大门”。如何“开大”这扇“大门”？主要有三条途径：内部培养，外部引进，软性流动。民营企业应在内部已有员工中培养人才，此时可以“举贤不避亲”；外部引进是人才队伍建设的一条捷径，见效较快，但是相对成本较大，不过其对企业发展的贡献也将是十分明显的。除此，人才软性流动也是企业提升管理水平的一条有效渠道，对一时无法直接引进的人才可以采取兼职方式或聘请顾问的方式“软性”引进，使他们能够为企业管理献计献策或间接参与。现在，很多大型企业除了自己的管理团队外，还专门聘请管理顾问。

    当然，企业管理不仅仅是人才队伍问题，还有更深层次如管理理念、企业精神等诸多内容。但是对于安吉的多数民营企业来说，因为刚刚完成原始积累正在向规模型企业迈进或过渡，当务之急应是从家族式管理模式中“走出来”，根据现代市场竞争需求建立相匹配的现代企业管理模式。但对于家族式管理模式不能“全盘否定”，应该根据自己企业的实际来确定，不能急于求成，不能一刀切，应该根据实际情况做好结合文章，管理模式无定式，是否有助于企业更好发展是唯一评判标准。